傳統企業如何向新(xīn)零售轉型？

新(xīn)零售，從經營産(chǎn)品到經營人

傳統零售真的叫經營産(chǎn)品的時代。以前在百安(ān)居，假如去年賣了5千套櫥櫃，今年争取賣6千套櫥櫃，一切都是經營産(chǎn)品。

不是說我們當時不想經營人，但消費者離開門店(diàn)就失聯了。百安(ān)居這樣的建材超市還好，因為(wèi)我們有(yǒu)送貨，大概知道地址。其他(tā)消費品，出門以後再也沒有(yǒu)聯絡了。

新(xīn)零售最大的背景是移動互聯網時代，實現了人機合一，消費者帶着手機來你的消費場所。你抓住消費者手機，傳統零售兩個問題都能(néng)解決。一，你不會跟他(tā)失聯了；二，你知道他(tā)是誰。

新(xīn)零售的優勢

對比電(diàn)子商(shāng)務(wù)：低獲客成本和物(wù)流成本

好的商(shāng)業模式用(yòng)兩把尺來檢驗：凡是對用(yòng)戶體(tǐ)驗不能(néng)成倍提高的不是好模式；凡是對企業效率不能(néng)成倍提高的也不是好模式。而新(xīn)零售也應該從用(yòng)戶體(tǐ)驗和效率入手。

電(diàn)子商(shāng)務(wù)有(yǒu)兩個軟肋：1、獲客成本越來越高；2、物(wù)流成本居高不下，物(wù)流成本盡管不會越來越高，但是它占成交金額比例相對固定，也相對較高。

新(xīn)零售一定是對原有(yǒu)零售門店(diàn)加以利用(yòng)的，傳統門店(diàn)兩個不顯著的優勢就能(néng)體(tǐ)現出來：第一，傳統門店(diàn)的客流獲取幾乎不要錢了，隻是有(yǒu)沒有(yǒu)把客流轉化為(wèi)用(yòng)戶經營而已；第二，傳統門店(diàn)都有(yǒu)一次B2B的補貨過程，這個物(wù)流成本也已經發生了。如果以客戶自提為(wèi)前提，或者加上最後100米動用(yòng)傳統零售的人工(gōng)實施補貨，這個物(wù)流成本也不會增加。

所以，新(xīn)零售最忌諱的就是沒有(yǒu)解決電(diàn)子商(shāng)務(wù)的兩個軟肋，而傳統零售的兩個優勢又(yòu)沒發揮出來。

對比傳統零售：高人效和坪效

再來與傳統零售相比，新(xīn)零售應該在什麽地方發揮優勢呢(ne)？它跟傳統零售很(hěn)大的區(qū)别就是要想辦(bàn)法把傳統零售的人效和坪效大幅度提高。

傳統企業最痛苦的是：人工(gōng)成本在上升，租金成本在上升。新(xīn)零售要解決傳統零售兩個問題：讓傳統零售人效，人均産(chǎn)出大幅度上升；讓每平米産(chǎn)出大幅度上升。所以新(xīn)零售場景的人效一定遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于傳統零售的人效。

而電(diàn)子商(shāng)務(wù)的人效很(hěn)高，因此，新(xīn)零售的業态能(néng)夠在電(diàn)商(shāng)的兩個軟肋上取得突破，同時解決掉傳統零售的兩個死穴，新(xīn)零售的效率就應該成倍高于傳統零售，也優于電(diàn)子商(shāng)務(wù)。

人效必須高于傳統零售，但是可(kě)以低于電(diàn)子商(shāng)務(wù)；獲客成本要遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于電(diàn)子商(shāng)務(wù)，物(wù)流成本要遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于電(diàn)子商(shāng)務(wù)，而坪效又(yòu)成倍優于傳統零售。當這個效率達到，新(xīn)零售效率就起來了。

當然不是所有(yǒu)傳統零售都能(néng)夠轉化為(wèi)新(xīn)零售，有(yǒu)些傳統零售就應該被互聯網和電(diàn)子商(shāng)務(wù)取代。

比如社區(qū)便利店(diàn)具(jù)備向新(xīn)零售轉型的原有(yǒu)業态，阿裏、京東也都看好社區(qū)生意。因為(wèi)社區(qū)是人的居住入口就是社區(qū)，在社區(qū)把位置卡住了，消費者就沒有(yǒu)機會去傳統零售大店(diàn)。如果在社區(qū)小(xiǎo)店(diàn)它的體(tǐ)驗産(chǎn)品豐富度、價格能(néng)夠跟大店(diàn)一樣，它為(wèi)什麽不就近呢(ne)？凡是帶有(yǒu)社區(qū)性質(zhì)的入口，都是未來新(xīn)零售必争之地，包括社區(qū)便利店(diàn)、社區(qū)生鮮、社區(qū)藥房等等。

轉型新(xīn)零售的四個正确姿勢

傳統企業如何向新(xīn)零售轉型？四個在線(xiàn)，前後次序不能(néng)錯。

員工(gōng)在線(xiàn)

最重要的一件事，員工(gōng)先在線(xiàn)。人機合一不僅是消費者人機合一，每個員工(gōng)也是人機合一。當年在PC時代零售行業人機分(fēn)離，不可(kě)能(néng)為(wèi)每個營業員配台電(diàn)腦，無法要求他(tā)在商(shāng)店(diàn)服務(wù)走動過程中(zhōng)随時開電(diàn)腦。但是今天每個員工(gōng)口袋裏面也有(yǒu)一部手機，所以員工(gōng)也實現了人機合一。

今天團隊沒有(yǒu)實現人機合一，沒有(yǒu)利用(yòng)好人機合一，沒有(yǒu)使員工(gōng)在線(xiàn)第一步到位，隻能(néng)說沒有(yǒu)做好。

産(chǎn)品在線(xiàn)

第二步所謂産(chǎn)品在線(xiàn)：一定有(yǒu)比傳統零售更豐富的産(chǎn)品，更低的加價率，實現更省。

産(chǎn)品在線(xiàn)指的是打理(lǐ)産(chǎn)品的是人，為(wèi)每個員工(gōng)開了一個巨大無比的微店(diàn)。我是挺反對所謂公(gōng)司在線(xiàn)，公(gōng)司開個微信公(gōng)衆号，做一個官網，做完以後并沒有(yǒu)人看。

客戶在線(xiàn)

如何實現客戶在線(xiàn)？客戶是被兩樣東西粘住。首先是人拉人，你的員工(gōng)把你的客戶給粘住了，二是人對人變成社交，要靠好的商(shāng)品粘住客戶。客戶在線(xiàn)是結果，客戶在線(xiàn)不是過程。

當沒有(yǒu)員工(gōng)在線(xiàn)，沒有(yǒu)實現産(chǎn)品在線(xiàn)之前，客戶在線(xiàn)這件事情不可(kě)能(néng)實現的。客戶上來是要有(yǒu)員工(gōng)服務(wù)，而不是冷冰冰的公(gōng)司服務(wù)。客戶上來是要有(yǒu)理(lǐ)由，理(lǐ)由是有(yǒu)好的産(chǎn)品等着，才願意在線(xiàn)。

管理(lǐ)在線(xiàn)

當前三個都在線(xiàn)，再是公(gōng)司管理(lǐ)在線(xiàn)。

管理(lǐ)在線(xiàn)永遠(yuǎn)是服務(wù)和監督。服務(wù)是什麽？今天流行一個詞叫賦能(néng)，服務(wù)就是賦能(néng)員工(gōng)，讓員工(gōng)通過公(gōng)司的管理(lǐ)在線(xiàn)能(néng)力得到大幅度提高。

客戶行為(wèi)數據記錄完以後，公(gōng)司有(yǒu)義務(wù)為(wèi)不同類型的客戶建模型。大數據使用(yòng)中(zhōng)間有(yǒu)一個非常重要的過程建模，公(gōng)司建模到了員工(gōng)這個層面，如果有(yǒu)500個客戶服務(wù)，公(gōng)司根據不同的模型，對500個客戶和1000個客戶進行分(fēn)類。分(fēn)類完以後，根據不同客戶的模型，幾千、幾萬的商(shāng)品就能(néng)夠精(jīng)準化對應給需要的消費者。

公(gōng)司如果有(yǒu)很(hěn)好的産(chǎn)品和知識庫，自動連接到每個員工(gōng)和每個客戶。客戶問什麽問題，員工(gōng)都能(néng)夠從公(gōng)司知識庫中(zhōng)給予回答(dá)。所以賦能(néng)給員工(gōng)：1、給他(tā)建立客戶建模，客戶管理(lǐ)工(gōng)具(jù)。2、給他(tā)更多(duō)的知識賦能(néng)，技(jì )能(néng)賦能(néng)，讓他(tā)減輕原來對知識的記憶和了解這種要求。

當然管理(lǐ)在線(xiàn)除了服務(wù)賦能(néng)，也必須有(yǒu)監督。比如說客戶跟員工(gōng)所有(yǒu)的對話交流記錄，公(gōng)司是可(kě)查的，防止他(tā)說過分(fēn)的話，賣不應該賣的東西。有(yǒu)這樣的監督管理(lǐ)在線(xiàn)公(gōng)司無論是線(xiàn)下還是線(xiàn)上，新(xīn)零售品牌才能(néng)得以維護。

這種管理(lǐ)在線(xiàn)反而比以前零售一直用(yòng)的督導要好。現在等于有(yǒu)一個網絡督導，把網絡督導的功能(néng)植入到公(gōng)司的管理(lǐ)在線(xiàn)裏面去。督導原來做什麽這個網絡上的管理(lǐ)在線(xiàn)就要在其中(zhōng)實現這樣的功能(néng)。應該說，新(xīn)零售管理(lǐ)督導也比傳統零售更高效。原來叫抽樣，新(xīn)零售叫全樣本、全數據，原來的服務(wù)标準、管理(lǐ)标準都得到大幅度提高。